SC tem potencial para ser líder em inovação

Um dos mais renomados especialistas globais em inovação, o indiano radicado nos EUA Hitendra Patel, sócio da consultoria IXL Center, afirma que Santa Catarina tem potencial para ser o líder dos líderes em inovação no Brasil. Sugere que parte dos 13 centros de inovação do Estado pode iniciar virtualmente as atividades e recomenda ao Estado adotar o inglês como a segunda língua. Após palestra recente para o setor de tecnologia do Estado, numa realização da Exxas Gestão de Negócios e IXL com apoio da Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (Acate), Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico Sustentável (SDS) Sistema Acafe de universidades e a agência Tekoa, Patel me concedeu a entrevista a seguir.

Como os ecossistemas de inovação podem promover um crescimento acelerado da economia?

Quando você conecta as empresas, permitindo que elas troquem não só recursos, mas conhecimento, isso faz com que consigam se mover mais rapidamente. Essa conexão é que faz as empresas crescerem mais rápido. Isso é válido principalmente para inovação. Se você está criando uma nova ideia, muitas vezes não tem know-how para executá-la. Se você tem a seu lado uma pessoa que já tem competência para criar um novo produto, você pede para ela colaborar com você e isso permite implementar as ideias de forma mais rápida. Principalmente no caso da inovação, você está num ecossistema que permite executar as coisas mais rapidamente.

Quais são as condições necessárias para ter um bom ecossistema de inovação?

A primeira condição é a confiança. As empresas estão acostumadas a trabalhar de forma isolada. Na hora que você coloca uma nova visão de colaboração é uma quebra de paradigma para elas. O sistema como você monta isso é muito importante. A exemplo do Uber e do Airbnb, você tem confiança de que vai ter o serviço que você imagina.Outro ponto importante é que tem que haver um ganha-ganha para os dois lados. Isso precisa ficar muito claro. É preciso ensinar as empresas a enxergar isso. Se uma empresa não enxerga isso, ela não colabora. A gente ensina as empresas a ter essa visão de colaboração e ganho mútuo. A gente ensina as empresas a mostrar para o seu parceiro que para eles não custa nada colaborar. Assim, você elimina advogados, contratos e uma série de coisas que também desaceleram o processo. Assim, as coisas andam mais rápido entre as empresas.

No Brasil, as empresas reclamam de falta de crédito e de apoio do governo. Como avalia esses pleitos?

A ajuda do governo é muito importante para criar um ambiente apropriado para que isso aconteça. O governo precisa dar à empresa o remédio que ela precisa. Muitas vezes elas pedem recursos sem saber em qual etapa do processo vão investir esses recursos. A gente já atendeu vários casos em que o governo, no final do processo, dava uma ajuda financeira para inovação. Muitas vezes, esse recurso não chegava na área necessária. E às vezes, mesmo quando havia menos recursos mas o CEO da empresa estava decidido a inovar, o sucesso era maior. O dinheiro não é fator determinante do sucesso para inovação.

Quando o recurso é importante?

No final do processo. Há duas opções. Uma é você contratar uma consultoria que traz a solução, aí você não aprende. Daqui a três meses, você tem novo desafio e não desenvolveu a capacidade necessária para enfrentá-lo. A gente ensina a empresa a encontrar soluções. O empreendedor trabalha sem dinheiro. Ele vai buscar um parceiro, um amigo, um outro empreendedor que teve a mesma dificuldade e pergunta como fez para sobreviver. O dinheiro no início, às vezes, é prejudicial. O dinheiro tem que vir no final, quando o empreendedor esgotou todas as dúvidas e está pronto para o mercado.

Como avalia o potencial de Santa Catarina para avançar em inovação? 

Santa Catarina é um Estado feito por imigrantes e imigrantes, por natureza, são empreendedores. Vejo que é um Estado similar aos Estados Unidos, um país feito por imigrantes. É um fator determinante para o sucesso. Um segundo ponto é que esses imigrantes fizeram grandes empresas líderes em seus segmentos como a Embraco, WEG, Schneider, Marisol e outras companhias. Isso é uma prova dessa capacidade empreendedora. E o Estado tem grandes universidades geradoras de conhecimento. Santa Catarina tem todos os recursos para inovar. O grande desafio é unir essas pessoas, fazer com que submirjam e passem para o próximo nível para realizar a inovação. E outro ponto é que os líderes do Estado, quando você conversa com associações como a Acate, Fiesc, Acafe e outras instituições, eles falam que querem ser líderes em inovação, com objetivos muito altos. É importante ter grandes objetivos. Por tudo isso, Santa Catarina, entre todos os Estados do Brasil, é o que tem condições de atingir a liderança em inovação e ser o líder dos líderes. Iniciou o plano. Lançou a ideia de construir centros de inovação em diversas regiões, a ideia de conectar as pessoas que trabalham com inovação. A Ferrari já está pronta para entrar na rua, (foi criada uma) mas ela ainda continua no segundo ano e não entrou na rua. Agora, é o tempo de engatar a primeira e botar a Ferrari para andar, alinhar os parceiros que estão nesse grande projeto e ir em frente. É o momento. Para usar outra comparação, a cozinha está pronta, está na hora de começar a cozinhar.

O Estado está demorando para por o plano em prática porque está construindo prédios para esses centros de inovação. Da para começar sem isso?

Os centros são um fantástico sinal de comprometimento do Estado em ser uma referência para o Brasil. As pessoas se motivam por grandes projetos. Isso gera uma sinergia positiva. Os 13 centros vão inspirar muitas pessoas. Mas é um projeto tão grande que para gerar resultados no curto prazo é difícil, as pessoas vão começar a ficar impacientes, vão ver prédios, mas não resultados. Mesmo que você gere resultados em três ou quatro centros, alguns vão encontrar problemas. Minha sugestão é que, talvez, se escolha dois, três ou quatro centros para colocar o sistema para operar.  E os outros centros podem iniciar virtualmente. Não é necessário estar num prédio para começar esse processo. E só potencializar as universidades e parceiros para lançar desafios, abrir salas em espaços gratuitos resolver desafios de startups, empresas pequenas, médias ou grandes. As pessoas podem começar a gerar ideias ainda que virtualmente para solucionar problemas de outras empresas sem esperar dois ou três anos para começar só porque aguardam um prédio novo. Se começar agora, mesmo virtualmente, em dois ou três anos, quando os centros estiverem todos prontos, essas pessoas vão estar muito melhor preparadas para usar a Ferrari. É um período de teste que vai permitir que usem melhor os recursos que vão ter daqui a dois ou três anos. Temos que ter vitórias rápidas agora para que as pessoas criem o interesse e motivação de se envolver nos projetos e essa rede começa a se expandir de forma mais rápida.

O senhor alertou que empresas que desenvolvem inovação estão demorando para apresentar resultados.Como podem mudar isso?

O grande problema agora é que há muitas pessoas falando sobre inovação e como fazer inovação, se intitulam experts ou gurus. Alguns deles tiveram sucesso no primeiro negócio e estão aplicando a mesma experiência para escolas, grandes corporações ou startups, como se o exemplo de sucesso de uma empresa pudesse ser aplicado a qualquer outra. Outra situação é a de professores que estudaram casos de sucesso e falam que essa é a receita para qualquer empresa. Na realidade, o que a gente deveria estar estudando não seriam os casos de sucesso, mas os casos de fracasso porque são eles que ensinam mais a gente. E os casos de sucesso são 10. Os casos de fracasso são milhares. E os exemplos dos 10 bem-sucedidos têm muito mais a ver com a personalidade das pessoas que fizeram aquilo acontecer, estão muito mais ligados ao empreendedor. Se você quer transformar isso em ciência, não é estudando essas 10 pessoas, mas ensinando como pessoas, na média, conseguem fazer inovação, não os que são pontos fora da curva, mas qualquer pessoa. Se você vê as empresas que estão saindo de incubadoras ou aceleradoras que são bem-sucedidas, via de regra, elas seriam bem sucedidas de qualquer forma porque são empreendedoras natas. Não foi o sistema que ajudou. O caminho já estava traçado. Os MBAs ensinam os alunos a fazer planos de negócios e é muito claro, cada capítulo ensina cada passo. Qualquer um pode ter um lindo business plan e a gente está destinando toda a nossa energia a isso, chamando isso de inovação e empreendedorismo. Mas os casos bem sucedidos são os que fizeram um protótipo da idéia, conversaram com clientes, conversaram com fornecedores e tentaram vender o produto antes de começar o business plan. Em cada interação que você tem com um amigo e potencial cliente você vai mudando o produto uma vez, mais uma, milésimas vezes. Se você quiser, pode fazer o bussiness plan depois. Aí sim vai ser bem sucedido, porque você vai ter um projeto, não um plano. No caso do busines plan, depois que tem o primeiro cliente, tem informação para atrair fundo de investimento, sócios, tem fatos reais não só o bla-blá-blá de escolas.

O senhor pode citar empresas ou instituições para as quais tenha prestado consultoria no Brasil?

Nós trabalhamos com grandes empresas, médias e pequenas. Também trabalhamos com governos e associações setoriais. Nas grandes corporações a gente trabalha com CEOs tentando identificar as próximas oportunidades de crescimento, para ver se o time deles pode identificar essas oportunidades e como aproveitá-las. Já trabalhamos para a Natura, Braskem, Bunge, Vale e Havaianas. Em Santa Catarina trabalhamos com a Pollux, de Joinville. Auxiliamos na estruturação, captação de recursos e hoje ela está entre as três que mais crescem no Brasil. Também auxiliamos na formação e transferência de conhecimento para a construção de centros de inovação no Rio Grande do Sul por meio do IEl/RS. Gostamos muito do Brasil.

Vocês desenvolvem um projeto amplo para empresas na Colômbia. Pode falar sobre ele?

É um projeto muito grande, iniciamos em 2013. Foi gestado pelo ministério de Ciência e Tecnologia. Eles partiram do pressuposto de que iriam focar em pequenas e médias empresas, baseados num estudo que fizeram que as pequenas têm muito mais capacidade de crescer até 100 vezes mais do que uma grande empresas. O que eles querem é introduzir para 4 mil empresas como identificar a próxima fonte de crescimento e como tornar esse crescimento uma realidade. Querem que a gente ajude a empresa a formar o time de inovação e que durante quatro a seis meses ajudemos essas empresas a ir para o mercado até que consigam identificar o cliente que vai comprar aquela nova idéia, aquele novo produto ou serviço. Eles são inteligentes para entender que quando faz a primeira vez, a empresa normalmente não vai estar prepara para ter o melhor resultado. O que querem é que a empresa esteja preparada para repetir mais uma vez, outra vez e outra vez. Fomos para a câmara de comércio e indústria de cada uma das cidades mais importantes do país. Cada câmara é responsável por identificar de 20 a 50 empresas que têm maior potencial de crescimento. Aí eles fazem uma parceria com a IXL para que acompanhe essas empresas por quatro a seis meses. Depois de 20 ou 50 empresas podem reiniciar o programa e repetir com mais 50 ou 100 até chegar às 4 mil empresas. Por que é um programa de sucesso financeiro? Se você pega 20 empresas e cada uma tem US$ 1 milhão de receita anual. E depois do programa, apenas uma empresa ou duas atingirem o objetivo e se tornarem 10 vezes maior, os US$ 9 milhões a mais de receita vão gerar US$ 3 milhões a mais de impostos e pagam o programa. Se você tem mais três ou quatro empresas, não uma ou duas aí está gerando 10 vezes mais receita para o governo, não só para as empresas. Essa é a promessa. Agora vou falar dos resultados que a gente atingiu. De cada 20 empresas no mínimo que trabalhamos nessas câmaras, fomos surpreendidos positivamente porque 80% dessas empresas no mínimo conseguiram ao final do processo, um cliente para comprar a inovação delas e conseguiram transformar uma pequena idéia numa grande idéia. E é esse resultado que tem dado a confiança para o governo continuar expandindo o programa ano após ano. Em menos de dois anos, 600 empresas conseguiram criar um sistema de inovação, colocar uma grande idéia no mercado. É como ser a Ferrari estivesse entrando na rua agora. Elas estão aprendendo que inovação não é um plano de negócios, não é um projeto de geração de idéias, mas arregaçar as mangas e vender. É trabalho duro, mas é fantástico e divertido.

O senhor tem se destacado por defender com ênfase a inovação em tempos de crise. Por que? 

É o melhor momento para inovar em momentos de crise porque todos os players do mercado tomam atitudes retroativas. Eles querem manter o time, as receitas, mas não pensam o que vem depois. Se nesse momento você decidir avançar, conversar com seus clientes, seus parceiros, é o momento que você vai se distanciar dos seus competidores muito mais fácil. Quando a crise passa, você vai estar melhor que seus concorrentes e poderá crescer mais. Durante a crise de 2008, a GM e a Ford dos EUA identificaram que as pessoas não estavam comprando carros porque estavam com medo de perder empregos. Aí eles começaram a dar descontos para as pessoas comprarem carros. Esse é o comportamento padrão em tempos de crise. Começam a baixar preços para atrair interesse. E aí todo mundo inicia guerra de preços e os consumidores continuam sem comprar. Os que compram fazem um bom negócio, mas a empresa fica sem lucro. A Hyundai tomou a decisão de mudar o modelo de negócios, quando todos estavam retraindo ela avançou. Como as pessoas não compravam por medo de perder o emprego, a montadora decidiu manter o mesmo preço dos carros, mas aceitaria de volta se a pessoa perdesse o emprego. E, incrivelmente, as pessoas que vieram comprar os carros eram as que tinham emprego seguro, ou dinheiro no banco. Elas queriam a garantia de que poderiam não ter problema depois. A Hyundai era a sétima antes da crise, se tornou a quarta montadora nos EUA depois da crise. Eles pensaram como podemos ganhar na crise. Fizemos a mesma coisa com a Hult International Business School. Era uma escola de consultores, tinha apenas 27 alunos em 2007. Aí veio a crise. Quando todas as escolas de MBA ficaram preocupadas com os alunos que não poderiam pagar US$ 50 mil por ano, a Hult avançou com inovação, ao invés de trazer estudantes aos EUA, criou campus em vários locais do mundo, em Xangai, San Francisco, Dubai e Londres. São Paulo estava na lista. Criou programas diferentes como o Innovation Olympics e o Learn by Doing (aprenda fazendo). Depois de 7 a 8 anos, o número de alunos cresceu de 27 para 2.700. Cada matrícula custa de US$ 65 mil a R$ 70 mil por ano, o que fez deles a escola com maior crescimento do mundo. A Ferrari entrou nas ruas. Somos consultores para escolas de negócios. Sou consultor dessa estratégia e também professor da Hult. Nós, da IXL, prestamos consultoria para escolas em quatro continentes e todas pedem para eu ser professor de inovação.

O senhor já recebeu convite para ser professor em Santa Catarina?

Eu adoraria ser professor em Santa Catarina, mas acha que para isso aconteça SC precisa criar uma nova agenda. Para ser líderes dos líderes, o Estado tem que ter uma fundação e essa fundação começa com o idioma inglês. É preciso investir nisso para ir para um próximo nível para ser líderes dos líderes. Singapura, Dubai e Hong Kong, que são países pequenos, com três ou quatro idiomas de origem, mas os governos obrigaram que o inglês fosse a primeira língua. Isso fez com que o país fosse para um novo patamar.  Para Santa Catarina, tornar o inglês a primeira língua é muito agressivo, mas o inglês precisa ser universalizado.  Hoje, para quem quer acessar um jornal científico, ler os últimos livros de determinada área, tudo é inglês. A barreira entre as pessoas que estão em SC e o mundo global é a língua. Hoje, temos mais pessoas hoje, aprendendo inglês na China, do que pessoas aprendendo mandarim (idioma chinês) no mundo todo. Se você quer participar da nova economia, que é global, você precisa entender inglês.